ערך: נריאל שלם
על המרצה: מדריך זה מבוסס על ההכשרה "4 שאלות שכל יזם צריך לשאול" בהנחייתו של עדי ארבל, מנהל הפורום לחברה האזרחית. פרטים נוספים על תפקידו ועל פועלו מופיעים בעמוד הצוות של עדי ארבל באתר.
מדריך זה מציג מודל יזמות חברתית המבוסס על "4 שאלות שכל יזם צריך לשאול". המודל, כפי שנוסח, מבוסס על שני מקורות עיקריים: סדנת "המתנע" שגיבש אבי אסבן, שהיה המנכ"ל המייסד של הפורום לחברה האזרחית, וכן הרצאות של ה-Leadership Institute.
התפקיד המרכזי של שאלות אלו הוא ביכולתנו לגייס שותפים לפעילות שלנו. שותפים אלה יכולים להיות מגוונים: תורמים, מקבלי החלטות (בין אם חברי כנסת או פקידות מקצועית), ארגונים, עובדים, ואפילו מתנדבים.
השאלות הן כדלהלן:
(5. השאלה הנסתרת: למה לא?)
4 השאלות הללו מהוות דרך לבנות את הפיץ' (נאום המעלית) שלכם. הנאום יכול להיות בן דקה או חמש דקות, ו-4 השאלות, בסדר נכון, יכולות למקד את המסר באופן אפקטיבי.
השאלה הראשונה והבסיסית היא מה הבעיה. יחד עם זאת, חשוב מאוד להבין ש"כאב בטן" או "תמונת מצב" אינם הבעיה עצמה. לדוגמה, הטענה ש"הדירות בישראל יקרות" היא תמונת מצב, או אולי "כאב בטן" שמפריע לנו בחיים שלנו, אבל זו לא בהכרח ההגדרה המדויקת של הבעיה. בעולם המדיניות הציבורית נקרא לזה תופעה בלתי רצויה, אך זהו לא מקור הבעיה.
הקשר קריטי בין בעיה לפתרון: הדרך בה נגדיר את הבעיה, היא שתקבע את הפתרון. אם לא נגדיר את הבעיה כמו שצריך, לא נוכל להגדיר את הפתרון.
הצורך בהגדרה מדויקת לטובת גיוס שותפים: טענה רחבה כמו "דירות יקרות" היא טענה שרוב האוכלוסייה בישראל מסכימה עליה, אך לא בטוח שהיא תעזור לנו לגייס את השותפים הנכונים. הסיבה לכך היא שכל אדם יכול להגדיר את המקור לבעיה באופן שונה לחלוטין. מישהו אחד עשוי לחשוב שהבעיה נובעת מכך שאין מספיק מגרשים, אחר יחשוב שזה נתיב השקעה רווחי מדי, ואחר עשוי לחשוב שהריבית נמוכה מדי.
הגדרות שונות של הבעיה מונעות את היכולת לזהות שותפים פוטנציאליים לעבודה משותפת לאורך כל הדרך. לכן, אנחנו צריכים לדעת להגדיר את הבעיה באופן מדויק שיאפשר לנו לרתום את מי שאנחנו רוצים כשותפים.
השאלה השנייה, הצפויה, היא מה הפתרון.
אפשר להסכים על הבעיה ולהתחיל מסע משותף, אך אי-הסכמה על הפתרון עלולה להוביל לפיצול. לאורך השנים בפורום לחברה האזרחית, ראינו יזמים שהתחילו יחד כי ראו את אותה בעיה, אך בהמשך החליטו להתפצל כי חשבו שהפתרונות הם שונים. הפיצולים האלה לא בהכרח רעים, אך כדי לייצר שותפות אמיתית ובת-קיימא לאורך זמן (עם תורם, מקבל החלטות או ארגונים שותפים), צריך להבין שאנחנו מכוונים לאותה הגדרת בעיה ולאותו פתרון.
כדי להגיע לפתרון, עלינו לערוך מחקר כדי להבין את החסמים. רק כאשר נבין מהם החסמים (כגון שחרור אדמות, מיסוי על דירה שלישית, או העלאת הריבית) נוכל להצביע על הפתרון ולהסביר שלב אחרי שלב איך הוא יוביל למציאות הרצויה.
השאלה השלישית היא "למה אני". כאשר יזם נכנס לחבר כנסת או תורם, הוא רוצה לשכנע אותם להשקיע בו – בזמן, בכסף, ובשותפות איתו. גם אם השותף הפוטנציאלי מסכים לבעיה ולפתרון, הוא ינסה להבין האם היזם הוא השותף הנכון עבורו כדי לקדם את הפתרון.
כדי להבטיח שהשותף יאמין בנו ושווה לו "לבזבז" את הזמן שלו עלינו, עלינו לדעת לשווק את עצמנו. השותפות הזו צריכה להיות ארוכת טווח, מכיוון שהמהלכים שאנו רוצים לשנות אינם משתנים ביום אחד.
הסיבות לבחירה בנו מתחלקות למספר סוגים:
סדר השאלות בפיץ': למרות שזו השאלה השלישית, לעיתים היא צריכה להיות הראשונה. אם נתחיל מהסיפור האישי, זה עשוי לגעת יותר ברגש ולפתוח את האוזניים של הצד השני.
השאלה הרביעית חשובה מאוד! אם שכנעתם את השותף בכל השאלות הקודמות, אך לא בשאלת הדחיפות, הוא עלול לדחות אתכם לשנה הבאה, למושב הבא של הכנסת, או לאחרי החגים.
יש צורך לשכנע שיש דחיפות וצריך לקדם את הפתרון דווקא עכשיו. הדחיפות נובעת גם מעצם המצוקה שאנו רוצים לפתור, אך גם מחלון הזדמנויות המאפשר לזהות מומנטום ולנצל מצבים או מגמות תלויי זמן כגון:
השאלה החמישית אינה נספרת כחלק מה-4 הרשמיות, כיוון שאנחנו לא מתכוונים "לרפות את ידכם" בה. מטרתה היא רק להכין אתכם טוב יותר למפגשים עם השותפים והמשקיעים העתידיים. השאלה "למה לא" אינה צריכה להיות חלק מהפיץ', כי אין סיבה להיות אפולוגטי ולהתנצל לפני שמסבירים את הרעיון.
אנחנו כן צריכים לדעת לבוא מוכנים עם תשובות מוכנות לאחר הכנה בסגנון פרקליט השטן (ה-Devil's Advocate). ברגע שהשותף הפוטנציאלי ישאל אותנו שאלות קשות, המוכנות שלנו עם התשובה רק תגביר את האמון בכך שאנחנו מקצועיים.
אם נשאל שאלה שלא נדע לענות עליה ("וואלה, לא חשבנו על זה" / "נבדוק ונחזור אליך"), תיפגע היכולת שלנו לשכנע באמינות ה"למה אני" ובדחיפות ה"למה עכשיו".
תזכרו: תמיד יש "למה לא". כל פתרון בא על חשבון משהו אחר. אנו קוראים לזה שלכל פעיל חברתי יש סביל חברתי.
דוגמאות להתנגדויות אפשריות:
כדי לנסח את 4 השאלות באופן רחב יותר, אנו משתמשים במתודולוגיית VESPA, שפותחה על ידי אבי אסבן.
מתודולוגיה זו עוזרת לבנות את שלבי העבודה ומורכבת מחמישה רכיבים:
בדרך כלל, יזמים חברתיים קמים לעשייה כי יש להם "כאב בטן". כאב הבטן הוא המציאות שבה אנחנו פועלים (למשל, מחירי דירות יקרים), אבל זה לא שלב הגדרת הבעיה.
הגדרת החזון: השלב הראשון דורש מאיתנו ללמוד את הנושא כדי להגדיר את הבעיה, ומשם לעבור אל החזון. החזון הוא תמונת עתיד – הדבר שבשמו אנו פועלים. לדוגמה: "כל זוג/אדם במדינת ישראל יוכל לרכוש דירה".
חיבור הפתרון להשפעה: אנחנו צריכים לדעת לייצר לא רק את הפתרון, אלא גם להסביר את הקשר בין הפתרון להשפעה שהוא יוצר על הבעיה. המחקר והבנת החסמים הם קריטיים כדי לדעת להסביר שלב אחרי שלב איך הפתרון יוביל למציאות הרצויה.
שלב הסביבה נועד להכין אותנו לענות על שאלת "למה אני". יזמים רבים לא מכירים מספיק את הסביבה בה הם פועלים – עמותות קיימות, ארגונים ויוזמות שפועלות בתחום, ואף ארגונים מתחרים לכאורה. יש למפות את הסביבה כדי להבין איפה היתרון היחסי שלנו ואיפה המקום שלנו לפעול על המגרש.
התרגיל דורש לקחת פתקונים (סטיקי-נוטס), לרשום כל שחקן בזירה (מקבל החלטות, תורם פוטנציאלי, ארגונים, יזמים) ולשים אותם על גרף.
קבוצות השחקנים ומדיניות הפעולה המומלצת:
קבוצה זו כוללת שחקנים משמעותיים כגון ראש עיר, שר או תורם גדול. אלו השחקנים שהכי מעניינים אותנו.
אלו שחקנים חשובים מאוד. הם עשויים לתרום לנו כסף באמצעות הרבה תרומות קטנות, או שהם אלה שיחתמו על עצומה.
אלה מתנגדים שההשפעה שלהם על המערכת היא קטנה.
אלה שחקנים חשובים לנו מאוד, כיוון שיש להם כוח להשפיע.
זוהי הקבוצה החמישית, והיא נמצאת על הגרף בין התומכים בעלי ההשפעה הרבה למתנגדים בעלי ההשפעה הרבה. אלה שחקנים בעלי השפעה רבה שעדיין אין להם דעה.
לסיכום אסטרטגי: זיהוי מיקומנו על המגרש באמצעות מיפוי השחקנים (Ecosystem) הוא קריטי כדי לענות על שאלת "למה אני". אם נוכל להראות לתורם ולמקבלי ההחלטות שאנחנו פועלים במשבצת בה יש לנו יתרון יחסי ויכולת השפעה, כך תתחזק ההבנה שכדאי להם לעבוד איתנו.
חלוקה זו עוזרת להבין איפה אנחנו רוצים לפעול.
ישנם שני סוגים מרכזיים של ארגונים:
המטרה האידיאלית: עבודה ב"תנועת מלקחיים" – גם מלמעלה למטה וגם מלמטה למעלה, וגם סור מרע וגם עשה טוב. מאחר שארגון בודד בדרך כלל מוגבל במשאבים וכישורים, יש לבחור משבצת התואמת ליתרונות היחסיים שלנו.
יש להשתמש בפתקונים כדי לשבץ את כל השחקנים בארבעת הריבועים שנוצרו (Top-Down / סור מרע, Top-Down / עשה טוב, Bottom-Up / סור מרע, Bottom-Up / עשה טוב).
מיפוי זה יגלה היכן יש צפיפות רבה (ולשם לא נרצה להיכנס) והיכן קיים ואקום (שטח ריק) – לשם נרצה להיכנס.
האסטרטגיה היא המיקום שלנו על המגרש. כשאנו עולים למגרש, צריך להבין מה התפקיד שלנו. תרשימי המיפוי קריטיים כדי לעזור להבין איפה אנו נמצאים, ובכך לענות על שאלת ה"למה אני". אם נוכל להראות לתורם שאנחנו היחידים שפועלים במשבצת מסוימת (למשל, סור מרע ב-Bottom-Up), זה מוכיח את כדאיות השותפות.
דימוי מגרש הכדורגל: שחקן במרכז המגרש הוא בעל נראות גבוהה ומשפיע על מהלכים רבים, אך החיסרון הוא שצפוף מאוד והוא יכול להיות מותקף מ-360 מעלות. לעומת זאת, שחקן באגף עובד בשטח פחות צפוף ויותר קשה לתקוף אותו. פעילות באזורי השוליים מטבעה כוללת מעורבות בפחות מהלכים, אבל בהינתן הזדמנות יכולה להביא להשפעה רבה. באסטרטגיה, אנחנו מחפשים את השטח הריק.
כלי עזר אסטרטגי: SWOT Analysis. כלי זה עוזר לנו להבין ולענות על שאלת ה"למה אני".
ה-SWOT מחלק את הניתוח:
כאשר יזמים נכנסים לחדר של שותף פוטנציאלי (מנכ"ל ארגון, חבר כנסת), הם נתפסים באופן טבעי כ"עוד בעיה" שמצריכה זמן ומשאבים. המטרה היא לא להכניס בעיה חדשה, אלא להציג פתרון.
הפחתת האיום ויתרון הארגון הקטן: כאשר ארגון קטן רוצה לשכנע ארגון גדול לשתף פעולה, עליו לדעת להפחית את האיום. יש לנסות למצוא ארגונים שאינם מתחרים, אלא יכולים להיות שותפים פוטנציאליים (למשל, ארגון "סור מרע" עם ארגון "עשה טוב"). ארגון קטן יכול להדגיש את יתרונו – פעולות מהירות יותר ושיקולים פחות מורכבים במערכת יחסים עם מקבלי החלטות, מאשר ארגונים גדולים אחרים.
מקצועיות ושותפות לטווח ארוך: עלינו להוכיח לשותף הפוטנציאלי שאנחנו שווים את הפגישה הבאה, ושאנחנו שווים את השותפות ארוכת הטווח. ככל שנלמד עליו יותר, נבין יותר את התחומים שבהם הוא פועל ושבהם הוא לא פועל, זה יאפשר לו להבין שיש לו עסק עם מישהו שמכיר אותו, למד אותו ומבין אותו.
שלב זה מתמקד באיך יוצאים לדרך ואיזה פתרונות אנחנו צריכים להביא עכשיו לעולם.
שלב הפעולה המרחיבה (שיטת הפופקורן): יש לקחת חבילת סטיקי-נוטס ולרשום את כל הפרויקטים שאנחנו חושבים עליהם כרגע. זה יכול להיות לכתוב ספר, לפתוח עצומה, להכין דף פייסבוק, לייצר הפגנה, או לקדם הצעת חוק. אין לסנן בשלב זה, אלא לשים את כל הרעיונות על השולחן, מתוך הבנה שאנו בונים עכשיו את כל אבני הדרך שיעזרו לנו לבנות את הדרך שלנו.
צריך לעבוד בפרספקטיבה של זמן, יזמים חברתיים מתקשים להבין שני דברים בתחילת הדרך (על פי מורטון בלאקוול, מייסד ה-Leadership Institute):
תהליכים לוקחים זמן רב. לדוגמה, כותב שורות אלה החל לעבוד על חוק יסוד: ישראל מדינת הלאום של העם היהודי כבר בשנת 2007. המאמר הראשון בנושא פורסם ב-2009. הצעת החוק הראשונה הוגשה ב-2011. תהליך החקיקה הושלם ב-2018.
הפרויקטים הם כמו אבנים שנזרקות לנהר כדי לבנות גשר – מעבר מצד אחד של הנהר (המצב הנוכחי) לצד השני (החזון שלנו). הסדר שבו זורקים את האבנים קריטי. אנחנו לא רוצים לזרוק אבן גדולה מדי בהתחלה. התכנון הזה מאפשר לנו לא לבזבז או לוותר על אף פרויקט, אלא רק לומר "לא עכשיו".
האבן הראשונה שנזרקת לנהר היא המוצר בר-הקיימא המינימלי (MVP). חשוב להבין כל מילה:
1. M – מינימלי (Minimum): בשלב ההתחלתי בו אנחנו נמצאים, זה לא יכול ולא צריך להיות פרויקט גדול. המוצר צריך להיות קטן, שישקיעו בו מעט משאבים בהתחלה, אבל הוא יביא הצלחה ראשונית, חשיפה ואמון, שיובילו לגיוס כספים גדול יותר.
2. V – בר-קיימא (Viable): המוצר צריך להיות מסוגל להמשיך להתקיים ולהשפיע גם אם הפסקנו לעבוד עליו.
3. P – מוצר (Product): היוזמה חייבת להציג עשייה משמעותית ומוחשית שמאפשרת לסביבה הרלוונטית (מוטבים, שותפים פוטנציאליים, מקבלי החלטות וכד') להתרשם מהמיזם החדש. שימו לב שהמילה מוצר אינה כוללת אירוע (event) חד פעמי או שירות (service) שיכול אמנם להועיל מאד אבל עלול לגזול משאבים רבים. כמובן שלא ניתן להסתפק בתוצר פנימי טוב ככל שיהיה. דוגמאות לתוצרים אפשריים: אתר ידע, ספר, משחק.
ה-MVP הוא גלגל השיניים הקטן שיעזור להזיז את שאר גלגלי השיניים (שאר הפרויקטים שתוכננו בשלב הפופקורן). זהו שלב קריטי המייצר קונקרטיזציה של הפתרון שעליו אנו מדברים.
יאללה לעבודה. בהצלחה!
